Um plano bem estruturado a partir de fases como elaboração, planejamento, monitoramento, avaliação e execução para cumprir metas diversas e processos de trabalho. É dessa forma que é pensado o Planejamento Estratégico do Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF1). A cada seis anos, o Comitê de Gestão Estratégica do TRF1 (CGER) faz a definição da estratégia estabelecendo objetivos estratégicos e macrodesafios. Esse trabalho é fundamental para o cumprimento de metas estabelecidas, anualmente, pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) e pelo Conselho da Justiça Federal (CJF) aos tribunais brasileiros com o objetivo de, sobretudo, melhorar o acesso e a prestação da justiça para o cidadão. Além disso, a estratégia é primordial para estruturar os processos de trabalho internos ajudando na execução de iniciativas que impulsionam o desempenho das atividades propostas.  

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No TRF1, a estratégia é composta por diversos elementos como mapa estratégico, carteira de iniciativas, glossário de metas e o catálogo de processos críticos.  

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O mapa estratégico ajuda no monitoramento das ações para se alcançar os objetivos definidos. A carteira de iniciativas é um conjunto de iniciativas estratégicas dos planos de ação do tribunal e das seccionais. Já o glossário de metas especifica a forma de cálculo das metas e informa os critérios que serão considerados.  

O catálogo de processos críticos é a listagem dos processos de trabalho que impactam diretamente a estratégia ou a prestação jurisdicional. Com isso, a partir desses fatores, a estratégia vai sendo monitorada para que execução aconteça da forma mais completa possível.  

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A diretora da Divisão de Planejamento e Monitoramento da Estratégia do TRF1 (Diple), Maria Carolina de Souza Ribeiro, explica o processo: “Uma vez que a estratégia está definida e já se sabe quais são os objetivos para os próximos 6 anos, então é necessário monitorar e verificar a possibilidade de se chegar perto do que foi estabelecido. Isso se faz com a mensuração dos indicadores, que ajudam a medir se os objetivos estão sendo alcançados. Após o planejamento e a definição de objetivos, a próxima fase é colocar em prática a estratégia e isso é feito por meio da proposição e desenvolvimento das iniciativas, que são os projetos criados para inovar; ou por meio da análise e melhoria dos processos críticos de trabalho, que transformam procedimentos já existentes no dia a dia do tribunal; ou por meio das metas, que são desafios relacionados aos objetivos estratégicos e uma tentativa de superação na entrega da prestação jurisdicional. Ou seja, para alcançar um determinado macrodesafio, objetivo ou meta, as equipes procuram otimizar processos de trabalho normais e, ao mesmo tempo, desenvolver projetos que criem novos processos de trabalho. As iniciativas, as metas e os processos de trabalho que são materializados, respectivamente, pela carteira de iniciativas, pelo glossário de metas e pelo catálogo de processos críticos”, detalhou.  

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Um dos focos da Estratégia é cumprir 14 metas aprovadas durante o Encontro Nacional do Poder Judicial, realizado anualmente pelo CNJ.  

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Entenda as metas:  

Meta 1: Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente ou obter, no máximo, 35% de taxa de congestionamento. 

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Meta 2: Identificar e julgar, até 31/12/2021, no 1º e 2º graus, 100% dos processos distribuídos até 31/12/2016 e 85% dos processos distribuídos em 2017; e nos Juizados Especiais Federais, 100% dos processos distribuídos até 31/12/2018 e, nas turmas recursais, 100% dos processos distribuídos até 31/12/2019.  

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Meta 3: Encerrar processos de conhecimento distribuídos no ano corrente pela via da conciliação, sendo, pelo menos, 10% dos processos distribuídos nos Juizados Especiais Federais; 6% nas varas com JEF adjunto (exceto Ambientais das Sedes das Seções Judiciárias e as de Saúde Pública) e 1% nas demais varas federais. 

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Meta 4: Identificar e julgar, até 31/12/2021, 60% das ações de improbidade administrativa e 70% das ações penais relacionadas a crimes contra a administração pública distribuídas até 31/12/2018.  

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Meta 5: Reduzir em 2 pontos percentuais a taxa de congestionamento líquida, exceto execuções fiscais, em relação à taxa de 2020. Cláusula de barreira: 43%.  

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Meta 6: Identificar e julgar, até 31/12/2021, 80% dos processos de ações coletivas distribuídas até 31/12/2017, no 1º e 2º graus. 

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Meta 7: Baixar quantidade maior de processos criminais do que os distribuídos no ano corrente, exceto nas turmas recursais. 

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Meta 8: Identificar e julgar até 31/12/2020, 70% das ações penais vinculadas aos crimes relacionados ao tráfico de pessoas, à exploração sexual e ao trabalho escravo, distribuídas até 31/12/2017.  

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Meta 9: Realizar ações de prevenção ou desjudicialização de litígios voltadas aos objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS) da Agenda 2030.  

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Meta 10: Baixar quantidade maior de processos de conhecimento e execução que o total de casos novos de no ano corrente ou obter, no máximo, 35% de taxa de congestionamento. 

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Meta 11: Cumprir 100% das metas do Plano de Logística Sustentável relacionadas aos temas papel, energia elétrica, água e esgoto, coleta seletiva, contratações sustentáveis e deslocamentos de pessoal. 

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Meta 12: Identificar e impulsionar, até 31/12/2021, os processos que tenham por objeto matéria ambiental.  

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Meta 13: Instituir o plano de segurança institucional, considerando aspectos de segurança física, orgânica, de pessoas e de dados. 

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Meta 14: Julgar mais ações previdenciárias e assistenciais do que as distribuídas no ano, incluindo o auxílio emergencial. 

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“As metas são estabelecidas conjuntamente pelos tribunais brasileiros, coordenados pelo CNJ, no caso das metas nacionais (1 a 6; 9 e 12), ou pelo CJF, no caso das metas específicas da Justiça Federal (7, 8, 11, 13 e 14). Mas também há metas exclusivas, que são só da 1ª Região, como a meta 10 ou tornar as metas nacionais e específicas mais rigorosas na 1ª Região”, destaca Maria Carolina.  

 

Monitoramento da estratégia 

O monitoramento da estratégia será feito a partir dos indicadores nacionais, específicos ou exclusivos que integração o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional” da Justiça Federal da 1ª Região. “São exemplos de indicadores as taxas de cumprimento das metas e dos objetivos estratégicos e, com esses resultados, podemos calcular objetivamente a taxa de execução da estratégia, ressaltou.  

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Execução da estratégia 

Uma das formas de executar a Estratégia é por meio das iniciativas e dos processos críticos de trabalho. A diretora da Diple detalha a aplicação: “Quando a governança propõe um objetivo estratégico do tipo: “Melhorar a qualidade do atendimento”, nós nos perguntamos: ‘o que precisamos fazer para que a qualidade do atendimento seja de fato e objetivamente melhorada?’ Se a resposta for: ‘vamos criar isso ou aquilo’, então serão desenvolvidos projetos estratégicos. Mas quando a resposta é: ‘vamos otimizar esse procedimento’, então nós analisamos e otimizamos processos críticos de trabalho já existentes”. 

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A execução da estratégia também pode ser executada por meio do cumprimento de metas. Esses elementos servem para executar a estratégia e ao mesmo tempo são critérios utilizados para mensurar a taxa de execução.  

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Maria Carolina falou ainda sobre as principais dificuldades para a execução da estratégia. “As dificuldades são quase sempre as mesmas: o orçamento para desenvolver as iniciativas ou para melhorar os processos críticos é curto, o quadro de pessoal está bastante defasado, a demanda processual cresce a cada dia...” 

 

Resultados de 2015-2020 e novo ciclo da Estratégia para 2021-2026 

No dia 21 de julho, o CGER apresentou à diretoria do TRF1 os resultados da Estratégia que foi executada entre os anos de 2015 a 2020 e o novo planejamento, que será executado nos anos de 2021 a 2026.  

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Durante a reunião, Maria Carolina apresentou o resultado do ciclo encerrado: “Alcançamos um desempenho de 81% no índice de execução da estratégia mensurada com base na média do cumprimento das metas. Já com relação ao índice de execução da estratégia mensurada com base no impacto das iniciativas sobre os objetivos estratégicos, a 1ª Região alcançou o desempenho de 89,5%, sendo que 87% das 355 iniciativas foram concluídas até 2020”.  

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Esses percentuais são relacionados a macrodesafios ou objetivos estratégicos propostos para aquele período, como buscar a satisfação do usuário-cidadão, agilizar os trâmites judiciais, aumentar conciliações, priorizar processos criminais, de execuções fiscais e não fiscais, de improbidade administrativa e demandas repetitivas. Ou, ainda, aprimorar controles internos, desenvolver o potencial humano, otimizar custos operacionais, aprimorar a gestão estratégica e assegurar a efetividade e aperfeiçoar a governança de TI. Em todos esses objetivos foram alcançados índices acima de 87% de desempenho em toda a 1ª Região. 

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Para o diretor-geral do TRF1, Carlos Frederico Maia Bezerra, em relação ao ciclo que se encerrou, a avaliação foi a melhor possível: “2020 foi um ano totalmente atípico, marcado pela pandemia da covid-19. Os magistrados e servidores da 1ª Região estavam em trabalho remoto, mas superenvolvidos e sempre buscando o melhor desempenho. As unidades foram participativas e nós fechamos o ciclo com uma excelente porcentagem de cumprimento das metas no âmbito da Justiça Federal da 1ª Região”, avaliou.  

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Para a Estratégia 2021-2026, que já está em curso, foram apresentados os novos objetivos estratégicos:  

• Ampliar a oferta de serviços digitais 

• Aprimorar a estrutura e os processos de trabalho da área cartorária 

• Aprimorar a estrutura organizacional da área administrativa 

• Aprimorar a estrutura organizacional da área judicial 

• Elevar a qualidade dos serviços prestados 

• Finalizar a migração dos sistemas processuais legados para o PJe 

• Fortalecer o clima organizacional e promover o bem-estar de todos 

• Incentivar e aprimorar a conciliação pré-processual 

• Incentivar a inovação 

• Promover a adoção de práticas sustentáveis nas iniciativas e nos processos de trabalho 

• Promover e aprimorar a identificação e o processamento das demandas repetitivas 

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Na mesma reunião, foi também apresentada a proposta de realização de agendamento prévio das reuniões e encontros periódicos para discutir e difundir a estratégia do TRF1. Noticiou-se que já foi publicado e está em vigência o novo Plano Estratégico do TRF1 2021-2026, que continuará sendo monitorado com base no cumprimento de metas e no impacto das iniciativas estratégicas e dos processos críticos de trabalho sobre os objetivos. 

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Integram a atual Carteira de Iniciativas projetos importantes, como a finalização da implantação do PJe, o uso de inteligência artificial e a virtualização de todo o acervo físico. Para se somar a essas iniciativas, o presidente do TRF, desembargador Federal, I´talo Fioravante Sabo Mendes, solicitou um levantamento e estudo técnico para implantação de energia fotovoltaica em toda a 1ª Região. A ideia é que o TRF1 e as seccionais estejam preparados e com o suporte adequado em caso de crise energética. “Já temos em andamento a implantação de energia fotovoltaica na seccional do Mato Grosso, mas precisamos estruturar essa iniciativa em toda Justiça Federal da 1ª Região”, declarou o presidente do TRF. 

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Também foi apresentado (e aprovado por unanimidade) o Plano de Comunicação da Estratégia, pela Assessora de Comunicação do tribunal, Ivani Moraes, que explicou como serão as ações para divulgar a estratégia e os conceitos relacionados ao tema. “Para esse ciclo, vamos trabalhar uma nova identidade visual com foco na ideia de direção ao futuro a partir de divulgação maciça em nossas ferramentas digitais usando todos os canais para difundir a estratégia. A ideia é criar peças diferenciadas para o TRF1 e as seccionais com o objetivo de que as pessoas conheçam e entendam a importância da estratégia, principalmente para a atividade fim do tribunal que é a prestação jurisdicional”, ressaltou Ivani. 

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Comparando os planos estratégicos de 2015-2020 e o novo, de 2021-2026, a diretora da Diple, Maria Carolina, acredita o atual está mais exigente e também foi construído de forma mais participativa. “Há uma grande diferença entre os dois. Até o ciclo passado, era o CJF quem definia os objetivos estratégicos para os Tribunais Regionais Federais, ou seja, a estratégia era elaborada de forma conjunta por todos os TRFs e não era uma estratégia própria nossa. Não tínhamos muita escolha. Neste novo ciclo, o CJF se limitou a definir macrodesafios e indicadores. Então nós mesmos tivemos liberdade para criar os nossos objetivos estratégicos. Realizamos pesquisa no final do ano passado e no começo desse para perguntar à sociedade, aos magistrados e aos servidores quais eram os temas que eles achavam mais importantes. E com isso, definimos os objetivos estratégicos. Então, é certo dizer que hoje o planejamento é mais exigente e mais complexo do que foi no ciclo de 2015 a 2020”, ponderou.  

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Segundo o diretor-geral, Carlos Frederico, as expectativas para o novo ciclo são otimistas. “Estamos mais maduros com o tema gestão estratégica, vamos aplicar ainda mais a teoria na prática e avançaremos ainda mais no cumprimento das metas. É claro que teremos dificuldades, pois ainda estamos atravessando uma pandemia, mas vamos corrigir o que precisa ser corrigido e retomar o caminho que projetou a 1º Região em destaque em relação aos demais tribunais do poder judiciário nacional”, afirmou.