top of page

AUTOCONHECIMENTO E MELHORIA

Pesquisa realizada em parceria com a PUC-SP mostrou a prevalência da cultura hierárquica e a necessidade de fortalecer a gestão do conhecimento no Tribunal e nas seccionais da Primeira Região

Thainá Salviato | Ed. 84 dez 2017/jan 2018

Preparar a Justiça Federal da 1ª Região para avançar na prestação de um melhor serviço à sociedade brasileira. Esse foi o principal objetivo da pesquisa “Mapeamento da Cultura Organizacional da JF1”, lançada no dia 15 de setembro pelo Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF1), por meio do Centro de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento de Servidores (Cedap) em parceria com a Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Magistrados e servidores foram o público-alvo da ação, a partir da qual será possível ampliar ações e realizar modificações necessárias para otimizar os processos de trabalho e aprimorar as rotinas tanto da área administrativa quanto da área-fim do órgão.

​

“A cultura organizacional é uma forma de avaliar se os objetivos traçados estão adequados e como podemos instituir mecanismos de melhoria contínua”, ressaltou o presidente do TRF1, desembargador federal Hilton Queiroz, em mensagem encaminhada a todos os colaboradores da Justiça Federal da 1ª Região no lançamento da pesquisa. “Precisamos mudar, inovar e incentivar novas formas de dar celeridade ao trabalho”, destacou ele.

​

O diretor do Cedap, Márcio Albuquerque, explica que a partir da implementação da Gestão do Conhecimento na Primeira Região, que se deu por meio da Resolução Presi 32, surgiu a oportunidade de realizar o estudo para conhecer melhor a tipologia cultural da JF1. “Configurou-se a oportunidade de desenvolvimento de projeto que foi realizado pelo Cedap em conjunto com a PUC-SP, contando com o apoio da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), denominado ‘Tipologia cultural e a relação do sucesso das abordagens da prática de Gestão do Conhecimento no Tribunal Regional Federal da 1ª Região’. A iniciativa surgiu a partir da verificação da necessidade de se identificar o tipo cultural predominante, a existência do ciclo de gestão do conhecimento e sua contribuição para os indicadores de eficácia organizacional, evidências de como a cultura organizacional influencia o sucesso das abordagens da prática de gestão do conhecimento, além de fornecer, com base nos resultados e informações relevantes para a gestão estratégica, elementos fundamentados para propiciar melhorias no processo decisório”, conta Márcio.

​

A pesquisa ficou disponível no período de 15 de setembro a 6 de outubro de 2017 e foi estruturada em quatro seções: Questionário Demográfico (1), Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional (2), Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento (3) e Efetividade Organizacional (4).

​

No Questionário Demográfico, os magistrados e servidores responderam a questões relativas ao trabalho que realizam na Justiça Federal da 1ª Região, além de fornecer dados pessoais como idade, tempo de trabalho, grau de instrução, dentre outros.

​

Já na Seção 2, os participantes ajudaram a colher dados sobre percepção da colaboração, controle e outros itens relacionados às suas unidades. Quanto ao questionário sobre o Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento, os participantes responderam a perguntas que envolvem a criação, a captura, a organização, a armazenagem, a disseminação e as aplicações dos conhecimentos adquiridos no ambiente do trabalho.

​

Por fim, a Seção 4 tratou da Efetividade Organizacional, em que os colaboradores puderam avaliar a produtividade alcançada pelas rotinas de trabalho.

​

Metodologia – O estudo foi realizado pelo pesquisador Fernando Fukunaga, doutorando em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) e especialista em Gestão do Conhecimento e Inovação, e supervisionado pela professora Neusa Bastos, titular da PUC/SP e presidente do Conselho Científico da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).

​

A pesquisa realizou o diagnóstico da cultura organizacional com o apoio do Modelo de Valores Concorrentes e do Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) – instrumento de avaliação de cultura organizacional – que tipifica a cultura em quatro tipos que coexistem e concorrem entre si em uma mesma organização. São eles: a Cultura de Clã ou Comunidade, a Cultura de Inovação, a Cultura Racional ou de Mercado e a Cultura Hierárquica. Cada tipo cultural tem uma forma de tratar o conhecimento, a informação e, dependendo da estratégia estabelecia pela organização, a cultura pode influenciar de forma positiva ou negativa no alcance dos objetivos de conhecimento.

​

Outra variável estudada foi a própria gestão do conhecimento (GC) que, no âmbito do TRF1 e da Primeira Região, foi instituída pela Resolução Presi 32, de 15 de agosto de 2016. O documento estabeleceu as atividades relacionadas à GC e definiu o Centro de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento de Servidores da 1ª Região (Cedap) como unidade responsável pela coordenação e pela execução das atividades necessárias à retenção do conhecimento no Tribunal.

 

Nessa área, foi utilizado o Knowledge Management Assessment Instrument (KMAI) – Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento – que analisa os mecanismos, práticas e ferramentas de casa processo do conhecimento. A abordagem quantitativa foi adotada como estratégia metodológica para a exploração das questões levantadas para esse estudo. Para a pesquisa de campo, delimitaram-se os participantes a magistrados e servidores.

​

A coleta de dados contou com duas etapas: aplicação de questionário on-line e entrevistas em grupo. Na primeira, aplicou-se um instrumento eletrônico de coleta organizado em três seções. A primeira seção avaliou a cultura organizacional por meio do OCAI, e a segunda seção analisou os processos de conhecimento por meio do KMAI. A última seção fez um levantamento demográfico em relação ao perfil dos participantes. Tanto os textos quanto a linguagem foram adaptados com a colaboração do Cedap e da Assessoria de Comunicação Social (Ascom).

​

Na segunda etapa de coleta de dados aplicou-se a técnica de entrevistas em grupo. Considerando a escassez orçamentária e o tempo disponível para a atividade, foram selecionados, para essa etapa, o TRF1 e as Seções Judiciárias da Bahia, do Distrito Federal e de Minas Gerais. Foram considerados três critérios: o volume de processos de trabalho judiciais da área-fim, o volume de processos de trabalho da área-meio e as unidades com maior número de servidores e magistrados.

​

Para cada uma das reuniões foram selecionados voluntários dos três níveis hierárquicos da área-fim e da área-meio. Os encontros tiveram, ainda, a participação do Comitê Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento (Congecon) de cada localidade.  

​

Ao todo, 2.891 pessoas responderam aos questionários, desses foram validados 1.717 questionários, dos quais 60,45% das respostas válidas foram da área-fim e 39,55% da área-meio.

Também foi possível dimensionar a participação de cada unidade da Primeira Região, sendo que a maior participação foi a da Seção Judiciária de Minas Gerais, com mais de 25% em relação ao total de questionários válidos. A menor participação foi da Seção Judiciária de Roraima, com 2,04%.

A participação dos magistrados foi de 11,46% do total do efetivo da Primeira Região. O nível estratégico contribuiu com 38,5%, enquanto o tático participou com 18%, e o nível operacional contribuiu com 33%.

​

Em relação ao tempo de serviço, o levantamento apontou que 97,60% dos participantes com questionários válidos trabalham na JF1 de 5 a 30 anos e 2,39% têm entre 31 e 55 anos de serviço. O estudo também apontou o grau de instrução dos participantes, dos quais 93% têm curso superior, 70% pós-graduação latu sensu, pouco mais de 5% possuem mestrado e menos de 1% possuem doutorado e pós-doutorado.

O estudo combinou duas variáveis de estudo relacionadas: uma é a cultura organizacional estabelecida como variável independente, e a outra é a gestão do conhecimento admitida como variável dependente. De acordo com o especialista em Gestão do Conhecimento e Inovação Fernando Fukunaga, proporcionar esse alinhamento conceitual é fundamental para a compreensão dos resultados do diagnóstico e das recomendações de melhorias indicadas no estudo. Por isso, alguns conceitos importantes são detalhados a seguir.

​

Cultura Organizacional – De acordo com o relatório final da pesquisa, a cultura organizacional pode ser definida como um padrão de suposições básicas que foi aprendido por um grupo à medida que soluciona seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que tem sido válido para ser transmitido. A cultura pode ser observada e decifrada em três níveis: o primeiro é o nível dos artefatos, fácil de ser observado, mas difícil de ser decifrado (ex.: estrutura organizacional, vestimentas, símbolos, valores expostos, entre outros); o segundo é o dos valores e das crenças, que são justificativas expostas que se manifestam na forma da estratégia, na filosofia, nas metas, enfim, o que é certo ou errado, e o terceiro nível é o das suposições básicas, ou seja, as crenças e as verdades que estão estabelecidas, mas não são explícitas.

​

A gestão desses níveis pode ser facilitada com a utilização do Competing Value Model ou Modelo de Valores Concorrentes (MVC), criado por Robert Quinn em 1983, ferramenta que ajuda a avaliar a cultura organizacional. O MVC observa duas grandes dimensões principais, flexibilidade e orientação interna e outra externa, organizando os indicadores em quatro grupos principais, em que cada quadrante cultural é constituído por valores contraditórios colocados em extremidades opostas contínuas.

O primeiro tipo cultural, no quadrante superior esquerdo, é a cultura de clã ou de comunidade. Ela possui características típicas de trabalho em equipe. A gestão busca capacitar seus funcionários e facilitar sua participação em que as pessoas compartilham muito entre si, os líderes são vistos como mentores. A organização se mantém aceitando valores de tradição, lealdade e alto compromisso. O desenvolvimento individual é valorizado. Os processos de conhecimento e informação são coletivos (participação e consenso), obtendo-se o envolvimento das pessoas na organização. O sucesso pode ser mensurado pelo clima interno, participação e desenvolvimento humano.

​

O segundo tipo cultural, no quadrante superior direito, é a cultura inovativa. A principal tarefa da gestão é fomentar o empreendedorismo, a criatividade e a atividade de vanguarda. Há características de individualidade na assunção de riscos e na antecipação do futuro. O envolvimento de todos com clientes ou, no caso, sociedade, produção, pesquisa e desenvolvimento é elevado. O estilo de liderança é visionário, inovador e orientado para o risco. Sempre estar preparado para mudanças e novos desafios é uma característica. Os processos de conhecimento e informação são intuitivos (inspiração, novas ideias e criatividade), provocando revitalização e inovação organizacional. O sucesso é medido pelos produtos e serviços únicos e originais.

​

O terceiro tipo cultural, no quadrante inferior à esquerda, é a cultura hierárquica. É caracterizada por um lugar formal e estruturado para se trabalhar. Procedimentos controlam o que as pessoas fazem. Líderes eficazes são coordenadores e organizadores. A organização valoriza a estabilidade, previsibilidade e eficiência. Os processos de conhecimento e informação são formais (documentação e regras), buscando estabilidade e continuidade organizacional. Regras e políticas formais mantêm a organização em seu conjunto. O controle e a eficiência com processos ajudam a mensurar o sucesso nesse tipo cultural.

​

O quarto tipo cultural, no quadrante inferior à direita, é a cultura racional ou de mercado. O local de trabalho é orientado para os resultados. A preocupação da gestão é conduzir a organização em direção à produtividade, aos resultados e aos lucros (neste caso, a garantia de direitos e cidadania). Os líderes conduzem de forma dura a produção e eles são competitivos. Superar a concorrência e a liderança de mercado (neste caso jurisdicional) é importante. Os processos de conhecimento e informações são individuais (julgamento lógico e senso de direção) com o objetivo de alcançar os melhores resultados. O sucesso é definido em termos de ganhos de mercado (neste caso, jurisdicionais ou espaço) e ampliação.

​

“É importante ressaltar que o MVC não pressupõe o fato de que uma organização necessita ter alta predominância em um tipo cultural ou em outro. O modelo nos ajuda a avaliar a cultura e a não confirmar a existência de um tipo ideal. Para uma cultura forte, busca-se o equilíbrio entre os quatro tipos culturais e cada organização, mesmo equilibrada, apresenta a predominância de um ou outro tipo cultural”, explica Fernando Fukunaga.

Ascom

  Fernando Fukunaga, doutorando em Administração pela PUC/SP  

Gestão do Conhecimento – A outra variável avaliada no estudo foi a gestão do conhecimento e, assim como na cultura organizacional, para entender melhor os resultados da pesquisa é necessário conhecer alguns aspectos do conhecimento, essencialmente a diferença entre conhecimento tácito e explícito. O primeiro é informal, não codificado e pouco difundido, normalmente provém da experiência, da vivência e de todo o repertório acumulado de um indivíduo ou de grupos e depende do contexto. O segundo é formal, codificado e difundido, pode ser encontrado em manuais, processos, roteiros, guias, entre outros, e depende pouco do contexto.

​

Para facilitar essa diferenciação, Fukunaga exemplifica, no relatório final do estudo: “podemos fazer distinção entre o ‘saber que’ e o ‘saber como’. O tipo ‘saber que’ tem correlação com o conhecimento que adquirimos formalmente, estudando, lendo, frequentando cursos e é relacionado ao entendimento, à interpretação, à percepção e pode ser criado pela reflexão, pela razão e pelo estudo. O tipo ‘saber como’ tem relação com o conhecimento adquirido com a experiência e a vivência e é relacionado ao comportamento, ao desempenho à ação e pode ser criado pelo fazer, pela experiência e pela prática”.

​

A partir daí, o professor destaca que a quantidade de conhecimento na organização é abundante, tanto na área-fim como nas áreas de suporte primária e secundária, o que leva a dois outros conceitos importantes: a organização intensa em conhecimento e o trabalhador do conhecimento. A organização intensa em conhecimento, também pode ser definida como um repositório de intelectos.  Ela valoriza o conhecimento como um insumo para a produção de resultados com alto e baixo valor intelectual. O trabalhador do conhecimento é aquele que, inserido na organização intensa em conhecimento, cria, captura, dissemina, organiza, aplica e reaproveita o conhecimento para o trabalho intensivo em conhecimento, manipulando informação e conhecimento para desempenhar suas funções.

​

O próprio conceito de organização sugere a priorização. Nesse “caminho” da gestão do conhecimento é necessário priorizar e por isso a importância da classificação do conhecimento relevante. O conhecimento relevante é frequentemente identificado na área-fim da organização e nas áreas de suporte primário, ou seja, é o conhecimento necessário para a entrega da proposta de valor que uma dada organização se comprometeu. O processo de gestão do conhecimento, além de identificar o conhecimento relevante, também busca identificar o que é crítico. O conhecimento crítico é aquele conhecimento relevante, com alto risco de indisponibilidade e de baixa proficiência (educação formal, informal e capacidade de aplicação).

​

“A gestão do conhecimento é, entre outros, um caminho para executarmos a estratégia da organização. Logo, o alinhamento com a estratégia é fundamental. Definir objetivos para os conhecimentos relevantes em face das estratégias da organização torna-se fundamental para os resultados. Assim, podemos estabelecer um conceito da gestão do conhecimento, no qual a gestão do conhecimento é a gestão intencional do conhecimento relevante da organização que suporta a estratégia organizacional estabelecida para um determinado período de tempo e que intervém controlando ou coordenando os diversos processos de conhecimento da organização por meio de práticas sociais e tecnocráticas de interação humana para a busca contínua dos objetivos de criar, reter, disseminar e aplicar o conhecimento”, conceituam os pesquisadores.

​

Assim, para avaliar a gestão do conhecimento em uma organização ou instituição, é preciso avaliar como se dá o gerenciamento de seus processos de criação, captura, organização, armazenamento e atualização, disseminação e aplicação do conhecimento. Essa foi a avaliação realizada pelos pesquisadores que utilizaram como referência a tipologia de gestão do conhecimento de Alvesson e Karraman (2001). Nesse esquema existem duas dimensões: uma diz respeito ao modo de intervenção da gestão que pode ser por coordenação ou controle e a outra diz respeito ao meio de interação que pode ser social ou tecnoestrutural. Essa abordagem apresenta quatro tipos de gestão do conhecimento.

A primeira abordagem, no quadrante superior esquerdo, é a gestão do conhecimento como comunidade. Possui uma noção menos rígida de hierarquia e controle e é menos tecnocrática. O interesse é no conhecimento tácito. Então, a GC se caracteriza pela forma de lidar com a diversidade e de incentivar o compartilhamento de conhecimento por meio do clima e do local de trabalho.

​

A segunda abordagem, no quadrante superior direito, é a gestão do conhecimento como controle normativo. O nível de comunidade é um pouco mais acessível para as intervenções gerenciais do que o do conhecimento tácito. As pessoas podem ser persuadidas a se definirem em termos da mesma identidade social, minimizando as fronteiras dentro da organização e estando mais preparadas para cooperar e ajudar. Assim, a gestão do conhecimento pode ser vista como uma tentativa da administração de exercer o controle normativo.

​

A terceira abordagem, no quadrante inferior esquerdo, é a gestão do conhecimento como biblioteca estendida. Caracteriza-se pelo uso extensivo da tecnologia disponível (base de dados, sistemas avançados de busca, sistemas sofisticados de comunicação, etc). Definida pela mistura de informações internas e externas, essa abordagem permite o acesso ao conhecimento por meio de plataforma tecnológica. Trata-se de um processo gerado de forma centralizada por um órgão especial, próximo do que conhecemos como burocracia.

​

A quarta abordagem, no quadrante inferior direito, é a gestão do conhecimento como modelo de ação. É semelhante ao controle normativo, sendo enfatizado o controle comportamental. Modelos e orientações são fornecidos para uma ação requerida, independentemente dos valores e do pensamento do agente. Os membros são encorajados a usar o conhecimento codificado, resultando em trabalhadores mais economicamente viáveis. Produz efeito de poder e desqualifica o trabalhador. A organização democratiza o conhecimento que ela própria quer que seja claro para todos.  

​

Resultados – No dia 24 de novembro, o Cedap reuniu diretores no Plenário do Ed. Anexo I para a apresentação dos resultados da pesquisa “Mapeamento da Cultura Organizacional da 1ª Região”. Na ocasião, a pesquisadora e presidente do Conselho Científico da SBGC, Neusa Bastos, destacou a importância da cultura organizacional para o aprimoramento das atividades da instituição: “A cultura organizacional é a forma de agir, pensar e sentir de uma organização representada pelos seus colaboradores. Com certeza, esses comportamentos e crenças, na medida em que vão sendo moldados, impactarão também nos resultados, na eficiência e na eficácia dos produtos e serviços que a organização. É um processo em que nós teremos a participação de todos os colaboradores do Tribunal, tanto da área-meio como da área-fim, e na realidade essa mudança será construída com eles de forma colaborativa e integrativa porque eles é que têm que determinar onde estão e para onde querem ir, e nós seremos apenas os facilitadores desse processo tão importante”.

Ascom

  Neusa Bastos, pesquisadora e presidente do Conselho Científico da SBGC  

No tocante à cultura organizacional, o estudo apontou que, entre os quatro tipos de culturais presentes nas instituições e organizações (comunidade, inovativa, hierárquica e racional), no TRF1 predominam as culturas hierárquica e racional. Essa característica indica que a organização está mais voltada ao cumprimento de metas e à obtenção de resultados, e que os colaboradores entrevistados identificaram como traços mais claros da instituição a necessidade do cumprimento de regras de forma rápida.

​

Na maioria das unidades, o tipo cultural hierárquico foi o predominante. Assim, para chegarem ao resultado geral na Justiça Federal da 1ª Região, os pesquisadores trabalharam com as médias, o que resultou na predominância da cultura hierárquica, com 3,63 pontos de um total de 5. O tipo cultural com menor predominância foi o inovativo, com 2,86 pontos. Essa também é a realidade no âmbito do TRF1, onde a cultura hierárquica também predominou com 3,46 pontos.

Apesar do que possa parecer, a professora Neusa Bastos explicou que esse resultado não é, necessariamente, negativo, pois essa análise deve ser realizada a partir dos objetivos pretendidos pelo órgão e do tipo de atividade que ele desempenha. “Não é toda organização que tem atingir nota máxima em inovação, por exemplo. Cultura e gestão do conhecimento precisam estar alinhadas à estratégia institucional, e é preciso que haja um equilíbrio entre essas diferentes características de cultura organizacional”.

​

Já na análise da gestão do conhecimento, os pesquisadores perguntaram aos respondentes sobre a implantação de iniciativas formais de gestão de conhecimento em suas unidades e cerca de 20% afirmaram conhecer essas iniciativas formais, enquanto 35% não soberam responder. Os participantes também responderam sobre qual a sua compreensão sobre a variável gestão do conhecimento, e a maioria deles entende a prática como “compartilhamento de conhecimento” (84,33%).

Os pesquisadores também identificaram que, na percepção dos participantes, cinco das seis dimensões do conhecimento estão abaixo do nível de 50% de concordância. A dimensão da disseminação do conhecimento foi a melhor avaliada, enquanto a dimensão da aplicação do conhecimento foi a pior avaliada. “Cada dimensão foi avaliada considerando os mecanismos, as políticas, práticas e ferramentas que dão vida a cada processo de conhecimento e, consequentemente, à própria gestão do conhecimento. Para elucidar essa evidência, apresentamos, no Quadro 1, uma amostra das práticas de gestão do conhecimento formais e estimuladas pelo Cedap em relação ao objetivo de cada dimensão do conhecimento organizacional”, explicam os pesquisadores.

A pesquisa também buscou identificar a percepção dos respondentes quanto à contribuição da gestão do conhecimento para a eficácia organizacional. De acordo com os indicadores avaliados, os resultados mostram uma média de percepção de contribuição de 30%.

​

No TRF1, esse aspecto apresentou bons resultados com a percepção dos mecanismos de criação e aquisição de conhecimento acima de 60%. O mesmo percentual foi observado para a percepção dos incentivos e processos de trocas de ideias e compartilhamento de conhecimento entre os servidores, cidadãos e parceiros. Já em relação ao reconhecimento dos profissionais que implantam novas ideias, a percepção é negativa em quase 60%, enquanto a percepção para os mecanismos de criação do conhecimento a partir do conhecimento já existente representa um pouco mais de 40%.

Já no que se refere à armazenagem de conhecimento, os resultados são animadores. Em todos os itens avaliados a percepção dos respondentes é acima de 60% e cerca de 70% concorda que a organização realia eventos e ações educacionais para compartilhar conhecimento.

​

Quanto à aplicação do conhecimento, 36% concordam que há métodos para os servidores continuarem a desenvolver seus conhecimentos e aplicá-los em novas situações. Um pouco mais de 37% discordam que a organização aplica rapidamente conhecimento às necessidades críticas, e outros 21% concordam que há métodos para avaliar e analisar o conhecimento crítico, novos padrões e novos conhecimentos para uso futuro.

​

A avaliação da contribuição da GC para os indicadores de inovação, crescimento e vantagem competitiva mostrou que 38% concordam que contribuem para vantagem competitiva, 25% acreditam que contribuem para o crescimento organizacional e 38% que contribuem para a inovação.

​

Próximos passos – Após a conclusão da pesquisa e apresentação dos resultados, os pesquisadores entregaram à Administração do Tribunal um relatório final com todos os resultados e variáveis identificados no estudo, além de projetos recomendados para que a cultura organizacional e a gestão do conhecimento do TRF1 possam ser aprimoradas. “O Tribunal vai avaliar os projetos que, sendo viáveis, devem ser implantados. Alguns desses projetos preveem a continuidade do estudo, inclusive nós também visitamos a SJDF, a SJBA e a SJMG onde tivemos presença de magistrados também participando do estudo. Então existe a possibilidade de continuarmos os estudos em 2018. Uma coisa importante é a gente fazer a gestão da cultura organizacional de forma intencional. Então, um projeto que estamos propondo é a criação de um comitê especial para cuidar e proteger as crenças, valores e rituais do Tribunal”, afirmou Fukunaga.  

​

O relatório será disponibilizado na página da Gestão do Conhecimento no portal do TRF1 (www.trf1.jus.br), que pode ser acessada pelo caminho “Educação Corporativa” > “UniCorp” > “Gestão do Conhecimento”.

​

Os projetos propostos no relatório visam o alinhamento da cultura organizacional à estratégia institucional, bem como o desenvolvimento e a sedimentação da cultura organizacional e da gestão do conhecimento no TRF1 e em toda a Primeira Região. Foram propostos cinco projetos referentes à cultura organizacional e outros cinco em relação à gestão do conhecimento. Confira:

 

Cultura organizacional

​

Projeto 1 – Disseminação sobre conceitos de cultura organizacional

  • Adoção de conceito alinhado às crenças da organização;

  • Adotar capacitações temáticas relacionadas à disseminação e ao aperfeiçoamento da cultura organizacional;

  • Empoderamento dos Comitês de Gestão do Conhecimento.

 

Projeto 2 – Alinhamento da estratégia com a cultura organizacional

  • Instituição da Gestão de Mudanças, com ações preventivas para a gestão de mudança em um movimento preliminar e de transição;

  • Apresentação de plano de comunicação relativo à cultura organizacional para alcançar efetivamente o público em relação às iniciativas estratégicas.

 

Projeto 3 – Aumentar a proficiência de liderança dos magistrados

  • Instituição de programa de formação de líderes transformadores para magistrados.

 

Projeto 4 – Colaboração

  • Diminuição da dicotomia entre área-fim e área-meio;

  • Instituição de programas de Job Rotation, programa voluntário de incentivo ao rodízio temporário de funções ou participação em projetos como forma de criar empatia e aumentar a colaboração.

 

Projeto 5 – Comunicação apreciativa

  • Apreciação dos valores e atributos culturais;

  • Mudança do processo de comunicação da liderança como emissora da mensagem, incluindo em seus discursos, textos, e-mails, comunicados os valores desejados para a cultura da organização.

 

Gestão Intencional do Conhecimento

 

Projeto 1 – Definindo o conhecimento organizacional

  • Definição conceitual do que é o conhecimento organizacional;

  • Definição do tipo de conhecimento relevante.

 

Projeto 2 – Criar a noção de trabalho e trabalhador do conhecimento

  • Instituição do programa de educação do trabalho e trabalhador do conhecimento para construir uma trilha de capacitação ou itinerário formativo;

  • Ampliação da dimensão do processo de comunicação para possibilitar melhor entendimento do trabalho e do trabalhador do conhecimento e da noção de que conhecimento é um insumo.

 

Projeto 3 – Construção de um modelo comum de gestão do conhecimento

  • Levantamento dos modelos de gestão de conhecimento;

  • Criação de um modelo de GC da Justiça Federal da 1ª Região;

  • Mudança da perspectiva de práticas de GC para aplicações de GC.

 

Projeto 4 – Práticas estimuladas X Práticas gerenciadas

  • Identificação das práticas gerenciadas, com identificação das práticas existentes que impactam no conhecimento organizacional e avaliação de sua integração e abrangência para posterior adoção por outras áreas;

  • Identificação das práticas estimuladas, identificando gaps de conhecimento e implantando práticas específicas para atingir determinados objetivos;

  • Instituição de ações de reconhecimento e recompensa tanto da prática gerenciada como da participação dos membros.

 

Projeto 5 – Programa de mentoria

  • Instituição de programa de mentoria da JF1 para identificar magistrados e servidores com perfil adequado de gestão e liderança para orientação de servidores e magistrados em inicio de carreira ou já em exercício com perfil de sucessão.

 

*Com informações do Relatório de Diagnóstico elaborado pelo Cedap em parceria com a PUC-SP

bottom of page