Veículo informativo do Tribunal Regional Federal da 1ª Região
Ano X
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AUTOCONHECIMENTO E MELHORIA
Pesquisa realizada em parceria com a PUC-SP mostrou a prevalência da cultura hierárquica e a necessidade de fortalecer a gestão do conhecimento no Tribunal e nas seccionais da Primeira Região
Thainá Salviato | Ed. 84 dez 2017/jan 2018
Preparar a Justiça Federal da 1ª Região para avançar na prestação de um melhor serviço à sociedade brasileira. Esse foi o principal objetivo da pesquisa “Mapeamento da Cultura Organizacional da JF1”, lançada no dia 15 de setembro pelo Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF1), por meio do Centro de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento de Servidores (Cedap) em parceria com a Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Magistrados e servidores foram o público-alvo da ação, a partir da qual será possível ampliar ações e realizar modificações necessárias para otimizar os processos de trabalho e aprimorar as rotinas tanto da área administrativa quanto da área-fim do órgão.
“A cultura organizacional é uma forma de avaliar se os objetivos traçados estão adequados e como podemos instituir mecanismos de melhoria contínua”, ressaltou o presidente do TRF1, desembargador federal Hilton Queiroz, em mensagem encaminhada a todos os colaboradores da Justiça Federal da 1ª Região no lançamento da pesquisa. “Precisamos mudar, inovar e incentivar novas formas de dar celeridade ao trabalho”, destacou ele.
O diretor do Cedap, Márcio Albuquerque, explica que a partir da implementação da Gestão do Conhecimento na Primeira Região, que se deu por meio da Resolução Presi 32, surgiu a oportunidade de realizar o estudo para conhecer melhor a tipologia cultural da JF1. “Configurou-se a oportunidade de desenvolvimento de projeto que foi realizado pelo Cedap em conjunto com a PUC-SP, contando com o apoio da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), denominado ‘Tipologia cultural e a relação do sucesso das abordagens da prática de Gestão do Conhecimento no Tribunal Regional Federal da 1ª Região’. A iniciativa surgiu a partir da verificação da necessidade de se identificar o tipo cultural predominante, a existência do ciclo de gestão do conhecimento e sua contribuição para os indicadores de eficácia organizacional, evidências de como a cultura organizacional influencia o sucesso das abordagens da prática de gestão do conhecimento, além de fornecer, com base nos resultados e informações relevantes para a gestão estratégica, elementos fundamentados para propiciar melhorias no processo decisório”, conta Márcio.
A pesquisa ficou disponível no período de 15 de setembro a 6 de outubro de 2017 e foi estruturada em quatro seções: Questionário Demográfico (1), Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional (2), Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento (3) e Efetividade Organizacional (4).
No Questionário Demográfico, os magistrados e servidores responderam a questões relativas ao trabalho que realizam na Justiça Federal da 1ª Região, além de fornecer dados pessoais como idade, tempo de trabalho, grau de instrução, dentre outros.
Já na Seção 2, os participantes ajudaram a colher dados sobre percepção da colaboração, controle e outros itens relacionados às suas unidades. Quanto ao questionário sobre o Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento, os participantes responderam a perguntas que envolvem a criação, a captura, a organização, a armazenagem, a disseminação e as aplicações dos conhecimentos adquiridos no ambiente do trabalho.
Por fim, a Seção 4 tratou da Efetividade Organizacional, em que os colaboradores puderam avaliar a produtividade alcançada pelas rotinas de trabalho.
Metodologia – O estudo foi realizado pelo pesquisador Fernando Fukunaga, doutorando em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) e especialista em Gestão do Conhecimento e Inovação, e supervisionado pela professora Neusa Bastos, titular da PUC/SP e presidente do Conselho Científico da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
A pesquisa realizou o diagnóstico da cultura organizacional com o apoio do Modelo de Valores Concorrentes e do Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) – instrumento de avaliação de cultura organizacional – que tipifica a cultura em quatro tipos que coexistem e concorrem entre si em uma mesma organização. São eles: a Cultura de Clã ou Comunidade, a Cultura de Inovação, a Cultura Racional ou de Mercado e a Cultura Hierárquica. Cada tipo cultural tem uma forma de tratar o conhecimento, a informação e, dependendo da estratégia estabelecia pela organização, a cultura pode influenciar de forma positiva ou negativa no alcance dos objetivos de conhecimento.
Outra variável estudada foi a própria gestão do conhecimento (GC) que, no âmbito do TRF1 e da Primeira Região, foi instituída pela Resolução Presi 32, de 15 de agosto de 2016. O documento estabeleceu as atividades relacionadas à GC e definiu o Centro de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento de Servidores da 1ª Região (Cedap) como unidade responsável pela coordenação e pela execução das atividades necessárias à retenção do conhecimento no Tribunal.
Nessa área, foi utilizado o Knowledge Management Assessment Instrument (KMAI) – Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento – que analisa os mecanismos, práticas e ferramentas de casa processo do conhecimento. A abordagem quantitativa foi adotada como estratégia metodológica para a exploração das questões levantadas para esse estudo. Para a pesquisa de campo, delimitaram-se os participantes a magistrados e servidores.
A coleta de dados contou com duas etapas: aplicação de questionário on-line e entrevistas em grupo. Na primeira, aplicou-se um instrumento eletrônico de coleta organizado em três seções. A primeira seção avaliou a cultura organizacional por meio do OCAI, e a segunda seção analisou os processos de conhecimento por meio do KMAI. A última seção fez um levantamento demográfico em relação ao perfil dos participantes. Tanto os textos quanto a linguagem foram adaptados com a colaboração do Cedap e da Assessoria de Comunicação Social (Ascom).
Na segunda etapa de coleta de dados aplicou-se a técnica de entrevistas em grupo. Considerando a escassez orçamentária e o tempo disponível para a atividade, foram selecionados, para essa etapa, o TRF1 e as Seções Judiciárias da Bahia, do Distrito Federal e de Minas Gerais. Foram considerados três critérios: o volume de processos de trabalho judiciais da área-fim, o volume de processos de trabalho da área-meio e as unidades com maior número de servidores e magistrados.
Para cada uma das reuniões foram selecionados voluntários dos três níveis hierárquicos da área-fim e da área-meio. Os encontros tiveram, ainda, a participação do Comitê Multidisciplinar de Gestão do Conhecimento (Congecon) de cada localidade.
Ao todo, 2.891 pessoas responderam aos questionários, desses foram validados 1.717 questionários, dos quais 60,45% das respostas válidas foram da área-fim e 39,55% da área-meio.
Também foi possível dimensionar a participação de cada unidade da Primeira Região, sendo que a maior participação foi a da Seção Judiciária de Minas Gerais, com mais de 25% em relação ao total de questionários válidos. A menor participação foi da Seção Judiciária de Roraima, com 2,04%.
A participação dos magistrados foi de 11,46% do total do efetivo da Primeira Região. O nível estratégico contribuiu com 38,5%, enquanto o tático participou com 18%, e o nível operacional contribuiu com 33%.
Em relação ao tempo de serviço, o levantamento apontou que 97,60% dos participantes com questionários válidos trabalham na JF1 de 5 a 30 anos e 2,39% têm entre 31 e 55 anos de serviço. O estudo também apontou o grau de instrução dos participantes, dos quais 93% têm curso superior, 70% pós-graduação latu sensu, pouco mais de 5% possuem mestrado e menos de 1% possuem doutorado e pós-doutorado.
O estudo combinou duas variáveis de estudo relacionadas: uma é a cultura organizacional estabelecida como variável independente, e a outra é a gestão do conhecimento admitida como variável dependente. De acordo com o especialista em Gestão do Conhecimento e Inovação Fernando Fukunaga, proporcionar esse alinhamento conceitual é fundamental para a compreensão dos resultados do diagnóstico e das recomendações de melhorias indicadas no estudo. Por isso, alguns conceitos importantes são detalhados a seguir.
Cultura Organizacional – De acordo com o relatório final da pesquisa, a cultura organizacional pode ser definida como um padrão de suposições básicas que foi aprendido por um grupo à medida que soluciona seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que tem sido válido para ser transmitido. A cultura pode ser observada e decifrada em três níveis: o primeiro é o nível dos artefatos, fácil de ser observado, mas difícil de ser decifrado (ex.: estrutura organizacional, vestimentas, símbolos, valores expostos, entre outros); o segundo é o dos valores e das crenças, que são justificativas expostas que se manifestam na forma da estratégia, na filosofia, nas metas, enfim, o que é certo ou errado, e o terceiro nível é o das suposições básicas, ou seja, as crenças e as verdades que estão estabelecidas, mas não são explícitas.
A gestão desses níveis pode ser facilitada com a utilização do Competing Value Model ou Modelo de Valores Concorrentes (MVC), criado por Robert Quinn em 1983, ferramenta que ajuda a avaliar a cultura organizacional. O MVC observa duas grandes dimensões principais, flexibilidade e orientação interna e outra externa, organizando os indicadores em quatro grupos principais, em que cada quadrante cultural é constituído por valores contraditórios colocados em extremidades opostas contínuas.
O primeiro tipo cultural, no quadrante superior esquerdo, é a cultura de clã ou de comunidade. Ela possui características típicas de trabalho em equipe. A gestão busca capacitar seus funcionários e facilitar sua participação em que as pessoas compartilham muito entre si, os líderes são vistos como mentores. A organização se mantém aceitando valores de tradição, lealdade e alto compromisso. O desenvolvimento individual é valorizado. Os processos de conhecimento e informação são coletivos (participação e consenso), obtendo-se o envolvimento das pessoas na organização. O sucesso pode ser mensurado pelo clima interno, participação e desenvolvimento humano.
O segundo tipo cultural, no quadrante superior direito, é a cultura inovativa. A principal tarefa da gestão é fomentar o empreendedorismo, a criatividade e a atividade de vanguarda. Há características de individualidade na assunção de riscos e na antecipação do futuro. O envolvimento de todos com clientes ou, no caso, sociedade, produção, pesquisa e desenvolvimento é elevado. O estilo de liderança é visionário, inovador e orientado para o risco. Sempre estar preparado para mudanças e novos desafios é uma característica. Os processos de conhecimento e informação são intuitivos (inspiração, novas ideias e criatividade), provocando revitalização e inovação organizacional. O sucesso é medido pelos produtos e serviços únicos e originais.
O terceiro tipo cultural, no quadrante inferior à esquerda, é a cultura hierárquica. É caracterizada por um lugar formal e estruturado para se trabalhar. Procedimentos controlam o que as pessoas fazem. Líderes eficazes são coordenadores e organizadores. A organização valoriza a estabilidade, previsibilidade e eficiência. Os processos de conhecimento e informação são formais (documentação e regras), buscando estabilidade e continuidade organizacional. Regras e políticas formais mantêm a organização em seu conjunto. O controle e a eficiência com processos ajudam a mensurar o sucesso nesse tipo cultural.
O quarto tipo cultural, no quadrante inferior à direita, é a cultura racional ou de mercado. O local de trabalho é orientado para os resultados. A preocupação da gestão é conduzir a organização em direção à produtividade, aos resultados e aos lucros (neste caso, a garantia de direitos e cidadania). Os líderes conduzem de forma dura a produção e eles são competitivos. Superar a concorrência e a liderança de mercado (neste caso jurisdicional) é importante. Os processos de conhecimento e informações são individuais (julgamento lógico e senso de direção) com o objetivo de alcançar os melhores resultados. O sucesso é definido em termos de ganhos de mercado (neste caso, jurisdicionais ou espaço) e ampliação.
“É importante ressaltar que o MVC não pressupõe o fato de que uma organização necessita ter alta predominância em um tipo cultural ou em outro. O modelo nos ajuda a avaliar a cultura e a não confirmar a existência de um tipo ideal. Para uma cultura forte, busca-se o equilíbrio entre os quatro tipos culturais e cada organização, mesmo equilibrada, apresenta a predominância de um ou outro tipo cultural”, explica Fernando Fukunaga.
Ascom
Fernando Fukunaga, doutorando em Administração pela PUC/SP
Gestão do Conhecimento – A outra variável avaliada no estudo foi a gestão do conhecimento e, assim como na cultura organizacional, para entender melhor os resultados da pesquisa é necessário conhecer alguns aspectos do conhecimento, essencialmente a diferença entre conhecimento tácito e explícito. O primeiro é informal, não codificado e pouco difundido, normalmente provém da experiência, da vivência e de todo o repertório acumulado de um indivíduo ou de grupos e depende do contexto. O segundo é formal, codificado e difundido, pode ser encontrado em manuais, processos, roteiros, guias, entre outros, e depende pouco do contexto.
Para facilitar essa diferenciação, Fukunaga exemplifica, no relatório final do estudo: “podemos fazer distinção entre o ‘saber que’ e o ‘saber como’. O tipo ‘saber que’ tem correlação com o conhecimento que adquirimos formalmente, estudando, lendo, frequentando cursos e é relacionado ao entendimento, à interpretação, à percepção e pode ser criado pela reflexão, pela razão e pelo estudo. O tipo ‘saber como’ tem relação com o conhecimento adquirido com a experiência e a vivência e é relacionado ao comportamento, ao desempenho à ação e pode ser criado pelo fazer, pela experiência e pela prática”.
A partir daí, o professor destaca que a quantidade de conhecimento na organização é abundante, tanto na área-fim como nas áreas de suporte primária e secundária, o que leva a dois outros conceitos importantes: a organização intensa em conhecimento e o trabalhador do conhecimento. A organização intensa em conhecimento, também pode ser definida como um repositório de intelectos. Ela valoriza o conhecimento como um insumo para a produção de resultados com alto e baixo valor intelectual. O trabalhador do conhecimento é aquele que, inserido na organização intensa em conhecimento, cria, captura, dissemina, organiza, aplica e reaproveita o conhecimento para o trabalho intensivo em conhecimento, manipulando informação e conhecimento para desempenhar suas funções.
O próprio conceito de organização sugere a priorização. Nesse “caminho” da gestão do conhecimento é necessário priorizar e por isso a importância da classificação do conhecimento relevante. O conhecimento relevante é frequentemente identificado na área-fim da organização e nas áreas de suporte primário, ou seja, é o conhecimento necessário para a entrega da proposta de valor que uma dada organização se comprometeu. O processo de gestão do conhecimento, além de identificar o conhecimento relevante, também busca identificar o que é crítico. O conhecimento crítico é aquele conhecimento relevante, com alto risco de indisponibilidade e de baixa proficiência (educação formal, informal e capacidade de aplicação).
“A gestão do conhecimento é, entre outros, um caminho para executarmos a estratégia da organização. Logo, o alinhamento com a estratégia é fundamental. Definir objetivos para os conhecimentos relevantes em face das estratégias da organização torna-se fundamental para os resultados. Assim, podemos estabelecer um conceito da gestão do conhecimento, no qual a gestão do conhecimento é a gestão intencional do conhecimento relevante da organização que suporta a estratégia organizacional estabelecida para um determinado período de tempo e que intervém controlando ou coordenando os diversos processos de conhecimento da organização por meio de práticas sociais e tecnocráticas de interação humana para a busca contínua dos objetivos de criar, reter, disseminar e aplicar o conhecimento”, conceituam os pesquisadores.
Assim, para avaliar a gestão do conhecimento em uma organização ou instituição, é preciso avaliar como se dá o gerenciamento de seus processos de criação, captura, organização, armazenamento e atualização, disseminação e aplicação do conhecimento. Essa foi a avaliação realizada pelos pesquisadores que utilizaram como referência a tipologia de gestão do conhecimento de Alvesson e Karraman (2001). Nesse esquema existem duas dimensões: uma diz respeito ao modo de intervenção da gestão que pode ser por coordenação ou controle e a outra diz respeito ao meio de interação que pode ser social ou tecnoestrutural. Essa abordagem apresenta quatro tipos de gestão do conhecimento.
A primeira abordagem, no quadrante superior esquerdo, é a gestão do conhecimento como comunidade. Possui uma noção menos rígida de hierarquia e controle e é menos tecnocrática. O interesse é no conhecimento tácito. Então, a GC se caracteriza pela forma de lidar com a diversidade e de incentivar o compartilhamento de conhecimento por meio do clima e do local de trabalho.
A segunda abordagem, no quadrante superior direito, é a gestão do conhecimento como controle normativo. O nível de comunidade é um pouco mais acessível para as intervenções gerenciais do que o do conhecimento tácito. As pessoas podem ser persuadidas a se definirem em termos da mesma identidade social, minimizando as fronteiras dentro da organização e estando mais preparadas para cooperar e ajudar. Assim, a gestão do conhecimento pode ser vista como uma tentativa da administração de exercer o controle normativo.
A terceira abordagem, no quadrante inferior esquerdo, é a gestão do conhecimento como biblioteca estendida. Caracteriza-se pelo uso extensivo da tecnologia disponível (base de dados, sistemas avançados de busca, sistemas sofisticados de comunicação, etc). Definida pela mistura de informações internas e externas, essa abordagem permite o acesso ao conhecimento por meio de plataforma tecnológica. Trata-se de um processo gerado de forma centralizada por um órgão especial, próximo do que conhecemos como burocracia.
A quarta abordagem, no quadrante inferior direito, é a gestão do conhecimento como modelo de ação. É semelhante ao controle normativo, sendo enfatizado o controle comportamental. Modelos e orientações são fornecidos para uma ação requerida, independentemente dos valores e do pensamento do agente. Os membros são encorajados a usar o conhecimento codificado, resultando em trabalhadores mais economicamente viáveis. Produz efeito de poder e desqualifica o trabalhador. A organização democratiza o conhecimento que ela própria quer que seja claro para todos.
Resultados – No dia 24 de novembro, o Cedap reuniu diretores no Plenário do Ed. Anexo I para a apresentação dos resultados da pesquisa “Mapeamento da Cultura Organizacional da 1ª Região”. Na ocasião, a pesquisadora e presidente do Conselho Científico da SBGC, Neusa Bastos, destacou a importância da cultura organizacional para o aprimoramento das atividades da instituição: “A cultura organizacional é a forma de agir, pensar e sentir de uma organização representada pelos seus colaboradores. Com certeza, esses comportamentos e crenças, na medida em que vão sendo moldados, impactarão também nos resultados, na eficiência e na eficácia dos produtos e serviços que a organização. É um processo em que nós teremos a participação de todos os colaboradores do Tribunal, tanto da área-meio como da área-fim, e na realidade essa mudança será construída com eles de forma colaborativa e integrativa porque eles é que têm que determinar onde estão e para onde querem ir, e nós seremos apenas os facilitadores desse processo tão importante”.
Ascom
Neusa Bastos, pesquisadora e presidente do Conselho Científico da SBGC
No tocante à cultura organizacional, o estudo apontou que, entre os quatro tipos de culturais presentes nas instituições e organizações (comunidade, inovativa, hierárquica e racional), no TRF1 predominam as culturas hierárquica e racional. Essa característica indica que a organização está mais voltada ao cumprimento de metas e à obtenção de resultados, e que os colaboradores entrevistados identificaram como traços mais claros da instituição a necessidade do cumprimento de regras de forma rápida.
Na maioria das unidades, o tipo cultural hierárquico foi o predominante. Assim, para chegarem ao resultado geral na Justiça Federal da 1ª Região, os pesquisadores trabalharam com as médias, o que resultou na predominância da cultura hierárquica, com 3,63 pontos de um total de 5. O tipo cultural com menor predominância foi o inovativo, com 2,86 pontos. Essa também é a realidade no âmbito do TRF1, onde a cultura hierárquica também predominou com 3,46 pontos.
Apesar do que possa parecer, a professora Neusa Bastos explicou que esse resultado não é, necessariamente, negativo, pois essa análise deve ser realizada a partir dos objetivos pretendidos pelo órgão e do tipo de atividade que ele desempenha. “Não é toda organização que tem atingir nota máxima em inovação, por exemplo. Cultura e gestão do conhecimento precisam estar alinhadas à estratégia institucional, e é preciso que haja um equilíbrio entre essas diferentes características de cultura organizacional”.
Já na análise da gestão do conhecimento, os pesquisadores perguntaram aos respondentes sobre a implantação de iniciativas formais de gestão de conhecimento em suas unidades e cerca de 20% afirmaram conhecer essas iniciativas formais, enquanto 35% não soberam responder. Os participantes também responderam sobre qual a sua compreensão sobre a variável gestão do conhecimento, e a maioria deles entende a prática como “compartilhamento de conhecimento” (84,33%).
Os pesquisadores também identificaram que, na percepção dos participantes, cinco das seis dimensões do conhecimento estão abaixo do nível de 50% de concordância. A dimensão da disseminação do conhecimento foi a melhor avaliada, enquanto a dimensão da aplicação do conhecimento foi a pior avaliada. “Cada dimensão foi avaliada considerando os mecanismos, as políticas, práticas e ferramentas que dão vida a cada processo de conhecimento e, consequentemente, à própria gestão do conhecimento. Para elucidar essa evidência, apresentamos, no Quadro 1, uma amostra das práticas de gestão do conhecimento formais e estimuladas pelo Cedap em relação ao objetivo de cada dimensão do conhecimento organizacional”, explicam os pesquisadores.
A pesquisa também buscou identificar a percepção dos respondentes quanto à contribuição da gestão do conhecimento para a eficácia organizacional. De acordo com os indicadores avaliados, os resultados mostram uma média de percepção de contribuição de 30%.
No TRF1, esse aspecto apresentou bons resultados com a percepção dos mecanismos de criação e aquisição de conhecimento acima de 60%. O mesmo percentual foi observado para a percepção dos incentivos e processos de trocas de ideias e compartilhamento de conhecimento entre os servidores, cidadãos e parceiros. Já em relação ao reconhecimento dos profissionais que implantam novas ideias, a percepção é negativa em quase 60%, enquanto a percepção para os mecanismos de criação do conhecimento a partir do conhecimento já existente representa um pouco mais de 40%.
Já no que se refere à armazenagem de conhecimento, os resultados são animadores. Em todos os itens avaliados a percepção dos respondentes é acima de 60% e cerca de 70% concorda que a organização realia eventos e ações educacionais para compartilhar conhecimento.
Quanto à aplicação do conhecimento, 36% concordam que há métodos para os servidores continuarem a desenvolver seus conhecimentos e aplicá-los em novas situações. Um pouco mais de 37% discordam que a organização aplica rapidamente conhecimento às necessidades críticas, e outros 21% concordam que há métodos para avaliar e analisar o conhecimento crítico, novos padrões e novos conhecimentos para uso futuro.
A avaliação da contribuição da GC para os indicadores de inovação, crescimento e vantagem competitiva mostrou que 38% concordam que contribuem para vantagem competitiva, 25% acreditam que contribuem para o crescimento organizacional e 38% que contribuem para a inovação.
Próximos passos – Após a conclusão da pesquisa e apresentação dos resultados, os pesquisadores entregaram à Administração do Tribunal um relatório final com todos os resultados e variáveis identificados no estudo, além de projetos recomendados para que a cultura organizacional e a gestão do conhecimento do TRF1 possam ser aprimoradas. “O Tribunal vai avaliar os projetos que, sendo viáveis, devem ser implantados. Alguns desses projetos preveem a continuidade do estudo, inclusive nós também visitamos a SJDF, a SJBA e a SJMG onde tivemos presença de magistrados também participando do estudo. Então existe a possibilidade de continuarmos os estudos em 2018. Uma coisa importante é a gente fazer a gestão da cultura organizacional de forma intencional. Então, um projeto que estamos propondo é a criação de um comitê especial para cuidar e proteger as crenças, valores e rituais do Tribunal”, afirmou Fukunaga.
O relatório será disponibilizado na página da Gestão do Conhecimento no portal do TRF1 (www.trf1.jus.br), que pode ser acessada pelo caminho “Educação Corporativa” > “UniCorp” > “Gestão do Conhecimento”.
Os projetos propostos no relatório visam o alinhamento da cultura organizacional à estratégia institucional, bem como o desenvolvimento e a sedimentação da cultura organizacional e da gestão do conhecimento no TRF1 e em toda a Primeira Região. Foram propostos cinco projetos referentes à cultura organizacional e outros cinco em relação à gestão do conhecimento. Confira:
Cultura organizacional
Projeto 1 – Disseminação sobre conceitos de cultura organizacional
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Adoção de conceito alinhado às crenças da organização;
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Adotar capacitações temáticas relacionadas à disseminação e ao aperfeiçoamento da cultura organizacional;
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Empoderamento dos Comitês de Gestão do Conhecimento.
Projeto 2 – Alinhamento da estratégia com a cultura organizacional
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Instituição da Gestão de Mudanças, com ações preventivas para a gestão de mudança em um movimento preliminar e de transição;
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Apresentação de plano de comunicação relativo à cultura organizacional para alcançar efetivamente o público em relação às iniciativas estratégicas.
Projeto 3 – Aumentar a proficiência de liderança dos magistrados
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Instituição de programa de formação de líderes transformadores para magistrados.
Projeto 4 – Colaboração
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Diminuição da dicotomia entre área-fim e área-meio;
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Instituição de programas de Job Rotation, programa voluntário de incentivo ao rodízio temporário de funções ou participação em projetos como forma de criar empatia e aumentar a colaboração.
Projeto 5 – Comunicação apreciativa
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Apreciação dos valores e atributos culturais;
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Mudança do processo de comunicação da liderança como emissora da mensagem, incluindo em seus discursos, textos, e-mails, comunicados os valores desejados para a cultura da organização.
Gestão Intencional do Conhecimento
Projeto 1 – Definindo o conhecimento organizacional
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Definição conceitual do que é o conhecimento organizacional;
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Definição do tipo de conhecimento relevante.
Projeto 2 – Criar a noção de trabalho e trabalhador do conhecimento
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Instituição do programa de educação do trabalho e trabalhador do conhecimento para construir uma trilha de capacitação ou itinerário formativo;
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Ampliação da dimensão do processo de comunicação para possibilitar melhor entendimento do trabalho e do trabalhador do conhecimento e da noção de que conhecimento é um insumo.
Projeto 3 – Construção de um modelo comum de gestão do conhecimento
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Levantamento dos modelos de gestão de conhecimento;
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Criação de um modelo de GC da Justiça Federal da 1ª Região;
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Mudança da perspectiva de práticas de GC para aplicações de GC.
Projeto 4 – Práticas estimuladas X Práticas gerenciadas
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Identificação das práticas gerenciadas, com identificação das práticas existentes que impactam no conhecimento organizacional e avaliação de sua integração e abrangência para posterior adoção por outras áreas;
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Identificação das práticas estimuladas, identificando gaps de conhecimento e implantando práticas específicas para atingir determinados objetivos;
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Instituição de ações de reconhecimento e recompensa tanto da prática gerenciada como da participação dos membros.
Projeto 5 – Programa de mentoria
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Instituição de programa de mentoria da JF1 para identificar magistrados e servidores com perfil adequado de gestão e liderança para orientação de servidores e magistrados em inicio de carreira ou já em exercício com perfil de sucessão.
*Com informações do Relatório de Diagnóstico elaborado pelo Cedap em parceria com a PUC-SP